Swot Анализ Кафе пример

Swot Анализ Кафе пример.rar
Закачек 2074
Средняя скорость 9119 Kb/s

Swot Анализ Кафе пример

Сильные стороны предприятия (Strengths)

Слабые стороны предприятия (Weaknesses)

высокое качество продукции (3);

широкий ассортимент продукции (3);

прямые поставки сырья по оптовым ценам (3);

высококвалифицированный обслуживающий персонал (3);

профессиональное оборудование (2);

удачное расположение (2);

высокая заинтересованность персонала в развитии предприятия (1);

стильный интерьер помещения (1).

недостаточный управленческий опыт (3);

оборудование б/у (2);

несформировавшийся имидж кафе (2).

Рыночные возможности (Opportunities)

расширение ассортимента продукции (3);

привлечение инвесторов (3);

увеличение объема продаж (3).

снижение общего уровня покупательной способности (3);

рост конкуренции, появление новых конкурентов (2);

рост инфляции (2);

изменение политики поставщиков (1);

неблагоприятные демографические изменения (1).

Стратегией маркетинга в первые годы существования кафе будет являться проникновение на рынок за счет привлечения клиентов. В перспективе в течение трех лет планируется усиление рекламы, увеличение бюджета маркетинга, конкурентная борьба на вытеснение с рынка, работа с надежными поставщиками. При подборе поставщиков фирма будет руководствоваться следующими факторами: высокое качество продукта при приемлемой стоимости; постоянное наличие товара на складе поставщика; наличие всей сопутствующей документации (сертификат качества, санитарно-эпидемиологическое заключение и пр.); расположение склада поставщика (при одинаковой стоимости товара преимущество будет у поставщика, территориально находящегося ближе к кафе). Стоит отметить, что некоторые поставщики предоставляют скидку на товар при длительном сотрудничестве, что тоже немаловажно.Для привлечения покупателей разработанымаркетинговые мероприятия, которые разделены на две категории: BTL (рис. 8) и ATL (рис. 9).

Затраты на маркетинговую деятельность представлены в диаграмме на рис. 10. Рисунок составлен по данным таблицы, которая размещена в приложении 12. Маркетинговая деятельность кафе будет направлена на долгосрочный результат, при этом сумма расходов на маркетинг будет с каждый годом увеличиваться. Бюджет маркетинга в 2013 году составит относительно небольшую сумму, 391 тыс. руб., что связано с минимизацией расходов в первый год работы кафе. Маркетинговые мероприятия выбраны с учетом их невысокой стоимости. В 2014 и 2015 годах будет проведена более масштабная кампания, на которую будут выделены средства в размере более 1 млн. руб. В течение этих лет планируется расширить область маркетинговой деятельности за счет распространения информации в СМИ. По данным рисунка 11видно, что расходы на ATL-мероприятия в значительной степени превышают расходы на BTL-рекламу, причем с каждым годом разница растет.

Рис 8. Использование btl-рекламы в маркетинговой деятельности кафе «Ретроспектива»

Рис. 9. Использование ATL-рекламы в маркетинговой деятельности кафе «Ретроспектива»

Рис. 10. Затраты на маркетинговую деятельность

(составлено автором самостоятельно на основании приложения 12)

Рис. 11. Динамика изменения бюджета маркетинговой деятельности кафе «Ретроспектива»

(составлено автором самостоятельно на основании приложения 12)

При установлении цен на продукцию и услуги во внимание будут приняты себестоимость продукта, цены конкурентов на аналогичную продукцию, уникальные достоинства продукта, а также наличие спроса на данный товар/услугу. В себестоимость входят все издержки на производство и реализацию продукции. На основе себестоимости будет оцениваться минимально возможная цена продукции, которая соответствует наименьшим издержкам производства (приложение 22). На основе анализа цен конкурентов будет определяться средний уровень цен на продукцию. Максимально возможная цена будет устанавливаться для продуктов, отличающихся высоким качеством или уникальными достоинствами. Введение системы скидок позволит каждому предъявителю рекламной листовки получить скидку на все блюда в размере 10%, при этом напитки в акции не участвуют.Продукция, не пользующаяся спросом у покупателей, не будет навязываться, планируется производить производство и продажу только тех товаров и услуг, которые будут востребованы.

SWOT-анализ на примере ресторана «Бристоль»

Цель SWOT-анализа — предоставить выводы о сильных и слабых сторонах деятельности организации в связи с внешними возможностями и угрозами.

1. Сильные стороны персонального предприятия:

2. Месторасположение (центр города)

Широкий перечень предоставляемых услуг;

Скидки по VIР картам;

Наличие формы договора для корпоративных клиентов;

Умеренная ценовая политика;

Скоординированная работа со всеми службами доставки;

Наличие собственных веб-сайтов;

Использование новейшей современной системы управления;

Возможность сегментирования клиентов по интересам и т.д.;

Проведение постоянных маркейтинговых исследований;

Индивидуальный подход к клиентам (максимальное удовлетворение потребностей, звпросов и нужд клиента, пример — поздравление с Днём рождения);

Участие персонала в тренингах, семинарах, обучающих программ по повышению качества обслуживания клиентов.

3. Слабые стороны деятельности:

Очень большая часть персонала,

Не проводятся семинары по подготовке персонала для улучшенного обслуживания,

Нет возможности карьерного роста,

Зависимость посещения посетителей от дня недели,

Не работает принцип единоначалия (много руководителей)

Система принятия решений — централизована, что затрудняет оперативность выполнения производственных задач своевременно. Недостаток полномочий у руководителей служб, от которых требуется быстрая степень реагирования.

Больший процент приходится на индивидуального клиента.

Расширить ассортимент предоставляемых услуг по доставке;

Перспектива выхода на рынок ресторанного бизнеса.

Перспектива выхода на рынок бизнес-ресторан (семинары, конференции).

После проведённой реконструкции должно быть благоприятное сочетание положительного имиджа, высокой прибыльности при низком уровне цен.

Повышение уровня квалификации всего персонала

Поощрение постоянных клиентов гибкой ценовой политикой, предоставлением дополнительных услуг, нацеленное на налаживание и развитие взаимоотношения с клиентом («word of mouth» — реклама)

Несоответствие статуса и уровня предоставляемого сервиса, что может повлечь за собой негативную реакцию со стороны клиента.

Возможность прихода на рынок конкурентоспособных компаний, или существующих конкурентов.

Макроэкономические показатели деятельности государства, способные неблагоприятным образом повлиять на деятельность туристского предприятия.

Обеспечение большим количеством акций.

Участие в разработке и продвижение новых брендов.

Продвижение на рынок комплекса дополнительных услуг.

5.2 Задачи для реализации указанных целей:

Обеспечение большим количеством акций.

Обмен информацией и координация деятельности со Службами гостиницы, участвующими в обслуживании туристов для отдыха.

Разработка и реализация программ проведения семинаров и конференций.

Разработка и реализация продвижения на рынок ресторана («пакетов»).

6. Внешний маркетинг:

6.1. Анализ ситуации на ресторанном рынке услуг.

6.2. Комплексное изучение внутренней и внешней конкурентной среды.

6.3. Ведение базы данных потенциальных клиентов (фирмы, компании, корпорации).

6.2. Внутренний маркетинг:

6.3. Контроль за качества стандарта.

6.4 Изучение и анализ потребностей и пожеланий клиентов, а также контроля качества.

6.5 Работа со Службами гостиницы с целью предоставления оперативной информации о ценовой политике.

7. Работа с контрагентами:

7.1. Разработка и реализация рекламной стратегии, обеспечение и контроль изготовления всех видов рекламы: СМИ, радио, печатная реклама.

7.2. Внутренняя информационная поддержка.

7.3. Участие в туристических ярмарках с целью поиска новых партнеров.

8. Организация туристско-экскурсионного обслуживания, конференций и семинаров:

8.1. Предложение ресторанного обслуживания группам туристов, индивидуалам, корпоративным туристам; информирование об имеющихся возможностях в отношении семинаров и конференций.

8.2. Работа с внештатным составом гидов и экскурсоводов. Инструктаж и контроль за их деятельностью по обслуживанию туристов.

8.3. Разработка новых предложений по обслуживанию.

8.4. Оперативная работа по обеспечению туристско-экскурсионного обслуживания.

Для достижения планируемого уровня необходимо проведение системы ниже перечисленных мероприятий.

Основное требование к стратегии проведения рекламы скоординированный и целенаправленный поток информации в регионы проживания потенциальных клиентов.

Стратегия работы с постоянными клиентами:

1. Определение критерия постоянного клиента — индивидуала.

2. Определение постоянного клиента — корпорации.

3. Ведение базы данных выше перечисленных клиентов.

Использование WEB-сайтов в качестве стратегического источника информации (структура сайта, удобная для различных сегментов пользователей).

Использование WEB-сайтов в качестве коммерческого посредника, то есть в качестве канала доставки и распространения информации, общения и маркетинга.

Введение более гибкой ценовой политики. Для этого необходимо:

Владение информацией о минимальном ценовом пределе, ниже которого снижение цены не выгодно для ресторанного предприятия.

Владение информацией о себестоимости или минимальной стоимости в клубные дни различных категорий для более эффективной прибыли.

Введение бонусной системы (системы скидок) для постоянных клиентов.

1.2 Вывод о внутрифирменном обучении.

ООО «Русскафе» является индивидуальным предприятием. Оно является юридическим лицом и строит свою деятельность в строгом соответствии с Уставами и нормативными документами Российского Законодательства.

Так как «Бристоль» является коммерческой организацией, то целью его деятельности является получение прибыли от заинтересованного вида посетителей.

Данное предприятие имеет лицензию на осуществление ведения ресторанного бизнеса.

На предприятии трудится 4 человека из них 2 бухгалтера, таким образом, они имеют возможность просчитывать плюсы и минусы работая с разными поставщиками.

Ресторан работает в расширенном диапазоне от одного до 100посетителей, в летнее время еще на 50 человек, т.к. открывается летняя площадка. Это позволяет получить большую прибыль и повысить рейтинг на рынке перед конкурентами.

Существенным недочетом можно подчеркнуть, что является большая часть кадров, что может не хорошо сказаться на предприятии, к чему это у идёт, почти ни какого внимания на обслуживающий персонал. Большой минус, что следует задуматься и сделать директору -это найти причину части кадров. В остальном ресторан «Бристоль» имеет большие перспективы в своей деятельности, разнообразное меню, акции, летнюю площадку, постоянных посетителей, доставку продукции, сильную конкуренцию и т.д.

Исследование методики ситуационного анализа внешней и внутренней среды организации. Изучение позиции на рынке, динамики ее развития и потенциала, поведения конкурентов. Составление плана мероприятий по совершенствованию деятельности ресторана «Эдем».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

Березниковский филиал Пермского государственного торгово-технологического колледжа

по стратегическому менеджменту

Выполнила: студентка Назарова Ю.А.

Проверила: Репина Снежанна Николаевна

1. Общая характеристика организации

1.1 Анализ внешней среды

  • 1.2 Внутренняя среда организации
    • 1.3 SWOT-анализ деятельности предприятия
      • 1.4 Миссии и цели предприятия
      • 1.5 План мероприятий по совершенствованию деятельности ресторана «Эдем»
  • Заключение
  • Резюме
  • Список использованной литературы

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Таким образом, для того чтобы выработать стратегию для конкретной фирмы первым делом нужно провести стратегический анализ ее внутренней и внешней среды. Данной проблеме и посвящена эта контрольная работа.

В работе, на примере конкретного предприятия, показаны подходы и методика анализа внешней и внутренней среды организации.

1. Общая характеристика организации

Ресторан «Эдем», или общество с ограниченной ответственностью «Вариант», представляет собой объект исследования.

ООО «Вариант» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.


Статьи по теме